王健林对电子商务的探索，是其商业生涯中一次备受瞩目的跨界尝试。他旨在将万达庞大的线下资源与互联网相结合，但其主导的电商业务在发展过程中经历了多次战略摇摆和管理动荡，最终未能达到预期目标。

万达电商的兴起与愿景

王健林很早就预见到线上线下融合是商业发展的未来。他曾在2012年与马云立下著名赌约，但几年后便表示那已成为"笑话"，并强调单纯互联网公司将难以存活，未来的方向是线上与线下的结合。其核心模式并非模仿淘宝或京东，而是要打造一种独特的O2O模式。

万达电商的核心构想主要围绕以下三点展开：

* 建立大会员系统：利用万达广场巨大的客流量（2015年预估超20亿人次），通过移动终端技术将其转化为会员，掌握其消费行为数据。

* 打造大数据系统：通过对会员消费数据的分析，来指导万达广场的招商布局和经营调整，并希望这些数据未来能产生更大的社会价值和商业价值。

* 发挥高含金量会员价值：他认为在万达场景内产生的消费会员，其数据质量和商业价值会高于单纯的线上注册用户。

曲折的发展历程与最终结局

万达电商的实际发展道路充满了调整与波折：

* 初步试水与"腾百万"高光时刻：

* 2012年万达电商成立，最初推出的是"万汇网"。

* 2014年，万达携手腾讯、百度成立"飞凡网"，计划总投资高达200亿元，意图打造"全球最大的O2O电商O电商公司"。这个被称作"腾百万"的组合被马云讥为"凑拢班子"，三方合作不足两年便告解体，腾讯和百度并未实际投入资金。

* 频繁的战略摇摆与高管更迭：飞凡网的定位在短短几年间多次变更：

* 从最初服务于万达广场的O2O平台。

* 转变为赋能万达集团所有业态。

* 后又尝试成为面向所有购物中心的"互联网+"解决方案技术提供商。

* 领导层也同样不稳定，CEO职位如走马灯般更换：从龚义涛到董策，再到李进岭。

* 梦想落幕：

* 持续的探索未能换来成功，王健林在2017年承认"飞凡原本的方向有偏差"。最终在2020年，飞凡电子商务公司被曝正在进行注销和债务清算，标志着王健林这一阶段电商梦的终结。

失败原因剖析

万达电商折戟沉沙，其主要原因可归纳为以下几点：

1. 战略定位持续摇摆：飞凡网始终没有找到一个清晰且稳定的发展方向，在服务内部与开放平台、做会员体系与做智能广场之间反复调整。

2. 互联网基因缺失与管理文化冲突：万达传统的军事化、层级分明、强调汇报审批的管理模式，与互联网行业所倡导的敏捷、试错、扁平化的文化格格不入。有报道指出，在飞凡网，领导"没有决定权"，很多事情都需要王健林本人拍板，这严重制约了团队的创造力和执行力。

3. 合作伙伴同床异梦："腾百万"时期，三方实则为松散的利益联盟，各自心怀不同的战略目的，并未形成真正的合力。

3. 产品体验不佳与市场竞争激烈：飞凡网本身在产品体验上存在不足，被指为"低配版的大众点评"，同时还要面对阿里、京东等电商巨头以及美团等O2O平台的激烈竞争。

后续发展与启示

尽管飞凡网失败了，但王健林和万达并未完全放弃线上线下融合的探索。

* 与京东的深度合作：在飞凡网注销前后，万达与京东的合作日益紧密。公开报道显示，双方共同出资超80亿元成立合资公司，致力于推动线上线下的深度整合。例如，万达广场可能成为京东的体验中心，双方在会员、数据、供应链等方面尝试打通。

王健林的电商尝试虽然挫折，但其探索也印证了他自己提出的一个判断："十年、二十年后可能不会有单纯的电子商务公司和单纯的实体企业，一定是相互融合。

希望以上信息能帮助你更全面地了解王健林的电子商务之路。